ニュースサイト「Sustainable Japan」を運営する夫馬賢治さん。これまで開発援助の文脈で語られることの多かったサステナビリティが、急速に日本でもビジネスにおいて重要になってきていると言います。中でも「ダイバーシティ&インクルージョン」が鍵。その理由と今後について伺いました。
環境問題やエネルギーをはじめとする資源の問題。少子高齢化に伴う人口減少の問題や、働き方、労働環境の問題……。多くの社会課題が議論されるようになり、企業による取り組みも増えてきました。2015年には国連サミットで「持続可能な開発目標（SDGs）」が採択され、「持続可能性」や「サステナビリティ」という言葉を聞く機会も増えています。
2015年9月に国連サミットで採択されたSDGsでは、17のゴールが掲げられています
サステナビリティとは、「環境・社会・経済」の3つの観点から世の中の持続可能性を高めていこうという考え方。ビジネスでは、省エネや廃棄物削減を実施して環境保護に貢献しつつコストを削減、あるいは、誰もが働きやすい環境を整えることで社会の労働課題を解決しながら自社の採用コストを下げるなどの取り組みが、一例に挙げられます。中でも、企業がサステナビリティを考慮して事業の長期的な戦略を立てていく取り組みは「サステナビリティ・マネジメント」と呼ばれています。
これまで社会貢献の文脈で語られることの多かったサステナビリティが、今、急速に日本でもビジネスそのものにおいて重要な視点になってきていると語るのが、株式会社ニューラルCEOの夫馬賢治さん。ニューラルでは企業や投資家へサステナビリティの視点からコンサルティングを行いながら、サステナビリティに関する海外の事例や日本国内の取り組みを発信するニュースサイト「Sustainable Japan」を運営しています。
「Sustainable Japan」では、サステナビリティの基礎情報から最新情報まで届けています
夫馬さんによると、「ダイバーシティ&インクルージョン」は日本企業のサステナビリティを高める重要なポイントなのだそう。なぜ夫馬さんがサステナビリティに取り組むようになったのか、経営やビジネスにおいてサステナビリティが重要になる理由、世界のダイバーシティ&インクルージョンへの取り組みや状況を伺いました。
終始笑顔でお話くださった夫馬さん
―― 夫馬さんは、なぜサステナビリティに興味を持つようになったのですか？
夫馬：
もとから「仕事」と「何か社会に役立つこと」は密であるべきだと思っていました。ただ、10年前には、日本ではサステナビリティという言葉は今のように定義され広まっていませんでしたし、そういう動きが世界的に生まれつつあることは知りませんでした。なんとなく漠然と「社会に役立ついいこと」とイメージしていました。
明確にサステナビリティを意識するようになったのは、アメリカ留学がきっかけです。僕は2010年から２年間アメリカにいたのですが、2010年の時点ですでにアメリカの企業ではサステナビリティという言葉が使われていました。その捉え方も今と同じぐらいの広さで、部署や業界が違っても「サステナビリティ」が共通言語になっている。「これはすごい、日本でも広げていきたい！」と感じました。
―― その頃から、サステナビリティはビジネスの中で成り立つと考えていたのですか？
夫馬：
実は僕も、アメリカに行くまでは「仕事」と「社会にいいこと」を別々に捉えていました。大学で専攻した国際関係では環境問題や発展途上国の貧困問題も扱いましたが、僕の中でその話をうまくビジネスに結び付けられずにいたんです。 もちろん、それぞれの企業が社会的に意義のあるものを生み出しています。僕は前職が人材業界でしたが、その仕事は雇用の問題の解決につながっています。でも、「学生時代に勉強していた環境や飢餓や貧困は、今の仕事とは違う世界の話だな」と感じていました。
夫馬：
ところが、2010年のアメリカでは、多くの社会課題とビジネスとがとても関係のあるものとして語られていました。すでにサステナビリティの領域で仕事し、それが事業チャンスにも広がるという考えで企業が動いていたんです。 最初は理解できず「自分が取り組みの軸が異なる話だと思っていたものを、なんで企業はとても近いものとして結び付けて語っているのだろう」と不思議で仕方ありませんでした。
―― 夫馬さんでも、サステナビリティが企業で語られることが最初は理解できなかったんですね。それが、どうして腑に落ちたのですか？
夫馬：
聞けば聞くほど、サステナビリティに企業が取り組むことは極めて合理的な判断なんです。 例えば、話を聞いたあるアメリカのIT企業ではCSRの部長が営業の売上目標を背負っていました。当初はそれこそ「社会貢献」目的である環境マネジメントのシステムをCSR部門が開発したのですが、「このシステムは、きっと世間でも役立つから売っていこう、それはCSRの部長の責任で行おう」と。つまり、社会貢献としてではなく、ビジネスの数値目標としてCSR部も成果を追っていたんです。それを知ったときはとても合理的だと感じました。
別の企業のCSR担当役員には、「そうは言っても、CSRのアクションは、資金繰りを管理するCFOから嫌がられることはありませんか？」と聞きました。そしたら、「CFOはむしろ『どんどんやれ！』と言ってくれて、一番の味方ですよ。不思議なことを聞きますね」と言われて。驚いたけれど、「なぜやるの？」と聞くと、コスト削減効果がある等の明確な答えがどんどん返ってきて、聞けば聞くほど納得しました。
欧米企業では僕が実際にこういった話を聞いてきた2010年頃から、世の中の持続可能性を高める企業の取り組みを指す言葉が、社会貢献や寄付を想起する「CSR」から、「サステナビリティ」にシフトしていきました。
―― サステナビリティの一環として、ダイバーシティ&インクルージョンへ企業が取り組むのはどのような理由がありますか？
夫馬：
一口にダイバーシティ&インクルージョンと言っても、ジェンダー、国籍、LGBT、障害者等いろんな観点があります。何を重視しているかは企業によって異なりますが、どこでも共通して挙げられる理由に、優秀な人材の確保があります。
人口の多いアメリカであっても、優秀な人材の採用には危機感を抱いている企業がほとんどです。AmazonやGoogleのような名だたる企業であっても、“彼らにとっての優秀”な人材を確保するのは、そんな簡単なことではありません。企業にとっては、もうジェンダーやエスニシティ（人種・民族性）、あるいは障害の有無なんて気にしている場合ではないんです。
なので、アメリカの企業は障害者採用の面でもとても気を使っています。例えば、宿泊施設を企業側が用意します。障害者は遠方からの来訪に苦労する方もいるので、もし宿泊場所の用意がなければ、面接を受ける人は自分で宿泊施設を手配するか、しんどい思いをして日帰りするかになりますよね。別の人はかけなくていいその負荷を、遠方だからと背負わなければならないとなれば、その時点でインクルージョンではないという話になるんです。
「“優秀さ”は学歴という意味ではなく、その企業やポジションごとに求める能力は異なります」
―― 能力とジェンダーやエスニシティ、障害の有無は関係がないということですね。その認識は、社会一般に広がっているのでしょうか？
夫馬：
まだまだアメリカの中でも「白人男性が強い」のような偏見はあります。でも企業からしたら、優秀な人を採らないといけないのに、そんな個々人のジェンダーやエスニシティ等にこだわっていられません。差別偏見なく働ける環境を作らないと、せっかく優秀な人を採用しても能力とは別のことで悩んで辞めてしまうかもしれない。あるいは、「あの会社は女性が働きにくい」などの評判が立ってしまったら、受けにすら来てくれないかもしれない。
「積極的に社会のために女性を採用しましょう」ではないんです。優秀な人を採るために必須だという考え方でなければ、機会損失につながる。例えば男性は来てくれるけど女性は来ないとなれば、その企業にとってはパイが半分なくなってしまいます。それは、その企業にとって負でしかありません。企業としてのチャンスを逃さないために取り組むという姿勢が徹底されています。
―― 具体的には、どのような進んだ取り組みが欧米ではありますか？
夫馬：
障害者対応を例に挙げると、特に進んでいるのは金融機関です。アメリカでトップ5に入る商業銀行のウェルズ・ファーゴをはじめ、大手金融機関には「ダイバーシティ&インクルージョン担当役員」がいます。雇用のインクルージョンも顧客のインクルージョンも、両方この役員が担当するケースも出てきました。
従業員の場合も、顧客の場合も、障害のある方の困り事は共通するんですね。一方で取り組んだことはもう一方でも転用できる。だから、インクルージョン担当役員は両方を見て、どちらの視点からも取り組むべきことをガンガン推進していきます。
雇用の面では、車椅子で動き回れるバリアフリー設計は当たり前。社内メッセージも、目が見えない方や耳が聞こえない方にも伝わるように、どのように届けるか事前に定めています。顧客の面でも、障害があってもなくても銀行店舗で同じようにサービス提供できるよう、例えば案内板は点字や音声の案内も用意されています。一通りではない伝え方で、平等にメッセージが届くように、よく考えられています。
―― 確かに、聞けば聞くほど納得します。一方で、短期的にはシステムの導入などコストもかかるように思いました。
夫馬：
もちろん、何か新しく取り組むときは投資が必要です。それを社内でいかに理解してもらえるかはとても大事ですし、その仕組み作りは、大切ですね。
ダイバーシティ&インクルージョンをはじめ、サステナビリティの取り組みが進む企業の特徴の一つに、大きなポリシーから決めていくという点があります。細かいアクションは、そのポリシーに沿って作っていきます。行うべきかどうか悩んだら、“大ポリシー”に立ち返る。そうすることで、都度の判断がしやすくなります。
例えば女性採用について、もし取り組む理由を「女性を採らないといけないから」とすると、社内の判断基準はブレます。人の気持ちもブレます。「女性を優遇したら男性がかわいそう」などの意見も上がるかもしれません。そこで「いい人を採るためには、しのごの言っていられない。だから、誰でもが働きやすい環境を作ります」というポリシーでメッセージを一本化するんです。
「都度判断だと、その時々の感情や状況でブレちゃいます。大ポリシーを作ることで、それを防いでいます」
夫馬：
もう一つの特徴として、経営を20年〜30年の長い視点で捉えている点があります。日本でも知られている外資系グローバル企業の多くは、今、2030年より先を見据えて事業の計画を立てています。その計画もフワっとしたイメージではなく、「2030年に何パーセント何を削減」と具体的な数値目標まで落とし込んでいます。経営の尺度が長くなることで、短期的に見たらコストと捉えられがちなものも、長期的に必要な投資と捉えられるため、よりサステナビリティへの取り組みが進みやすくなります。
夫馬：
サステナビリティの視点は、投資家も注目しています。中でもダイバーシティ&インクルージョンについて投資家が特に気にしているのは、実は日本なんです。なぜなら、日本はこれから少子高齢化が加速していくから。欧米でも人口減少はありますが、日本は特に急激に進むことがわかっています。
そうなると、ジェンダーや障害の有無に関係なく働ける環境でないと、人材を確保できないですよね。それにもかかわらずダイバーシティに取り組んでいなければ、働き方のポリシーという視点で見ると事業拡大する気がないと思われてしまう。そうすると、長期投資はできないと投資家は考えます。
―― 実際、日本企業のダイバーシティ&インクルージョンの取り組みは、世界から見てどの程度のレベルなのでしょうか？
夫馬：
平たく言って、非常に遅れています。
―― 遅れている・進んでいるというのは、どのような視点で比較し、日本はどのくらい他国と差が開いているのでしょうか？
夫馬：
サステナビリティに関する項目は、国際的にいろんな測定がされています。外部評価で細かくスコアが付いているんです。 サステナビリティを考慮した投資を「環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）」の頭文字を取って「ESG投資」といい、この観点を使ってESGスコアを付けたり、そのスコアを活用したESGインデックスが開発されたりしています。
ESGスコアの評価手法は、投資家目線で作られており、機関投資家やインデックス開発会社に販売されています。日本の企業も、すでに時価総額の大きい400社くらいにグローバルの企業と同一の手法で評価スコアが付いています。今後さらに、評価対象となる企業は増えていきます。
「『非財務』といわれる領域も、ESGスコアで定量評価になっているんです」
夫馬：
ESGスコアはいくつかの機関がそれぞれに開発しているので、銘柄により点数の付け方は異なるのですが、日本の大手企業のトップでも欧米の大手企業には歯が立たない。日本の中堅企業のスコアも、グローバルの平均を下回っています。日本を牽引する企業のサステナビリティに対する第三者の評価は、グローバル平均よりも低いというのが現状です。
―― そのような数値があるのであれば、日本の企業はもっと明確に目標を掲げて取り組み順位を上げそうな気もするのですが……。
夫馬：
まさに今、日本の経営者がESGスコアを見始めたところです。ようやく2018年に入って、見始めました。
―― これまでは、そもそも見ていなかったということですか？
夫馬：
そうなんです。ESGスコアというものは、実は2003年頃から始まっているのですが、そもそも、点が付けられているということすら、日本の企業は知らなかったんです。国内の機関投資家でもESGスコアを使うという動きはほぼ皆無でした。評価レポートも英語でしか出てこず、日本語はありません。そもそも誰も知らなかったので、点を取りに行こうともしていませんでした。
今でも、日本では、財務情報は「定量」、ESGに代表される非財務情報は「定性」、というような誤った考え方が広がっています。実際はそうではなく、非財務情報も同様に「定量」評価になっています。
「そもそも知らなかったこと、知るのが遅れたことが、日本の取り組みが遅れてしまったポイントではあります」
夫馬：
2017年7月に世界最大の機関投資家であるGPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が初めて「ESGインデックスを使って投資運用をします」と発表しました。そこで上場企業は「ESGインデックスって何？」と確認してみたら、その点数の低さに「改善しなきゃ！」となり出しました。
最初はCSR部門だけが見ていましたが、これは重大だと経営者にデータが上がり始めたのがちょうど2018年くらいです。ESG指標として点数が付けられ始めたのが、2003年。日本には15年遅れて入ってきたことになります。
―― 複数ある項目で、特に日本企業の評価が低い項目はありますか？
夫馬：
実は、その項目が「ダイバーシティ&インクルージョン」です。ジェンダーを見ても、取締役に女性が少ないといったことからはじまり、とても点が低いんです。
世界経済フォーラムで発表された2018年のジェンダーギャップ報告書でも、日本のスコアは世界平均より低い結果となりました
夫馬：
一方でGPIFは、ダイバーシティは社会的な意義だけでなく、企業として存続していく上でも日本にとって大きなポイントと捉えているようです。その中で日本企業が一番取り組みやすいのはジェンダーの課題だと言われています。これまでにも女性の社会進出は取り組みが進められ、法律も整ってきている分野だからです。まずはジェンダーダイバーシティを突破口に、ダイバーシティ全体を進めていこうというのが今の動きです。
―― ここからどんどん変えていかなければと思う一方で、投資の指標と言われると大手企業のみが関係する話にも思えます。
夫馬：
投資家だけでなく、欧米では大手の完成品メーカーもサプライヤーに対し高いレベルのESGを求め始めています。なので、中小企業、例えば町工場であっても、他人事ではありません。
大手完成品メーカーは、投資家に自社が仕入れているサプライヤーもサステナビリティに取り組んでいることを説明する必要があります。仕入れ元がリスク対策できていなければ、その完成品メーカーもリスク対策できていないことになりますよね。だから、サプライヤーに取り組みを要求するわけです。要求が満たせなければ、受注が受けられなくなる可能性も0ではありません。
「サステナビリティに取り組んでいないと売上が立たなくなるかもしれません。この波は今後、どんどん広がっていきます」
夫馬：
例えば、Appleは取引先への社会及び環境に関する要求基準を公表し、全体の傾向も毎年報告しています。その報告書によると、2017年で一次サプライヤーから二次サプライヤーまで世界で800社に監査へ行っています。その会社の環境負荷、労働環境、残業時間、差別などを、全て直接足を運び実地監査します。それも、現場工場等では抜き打ちで行うので、日頃からきっちりしていないと対応できません。すぐにその場で契約解除にはなりませんが、不足点があれば「いつまでにこの点をここまで改善してください」と言われます。
―― 今まさに変わろうとしている日本企業ですが、その中でも進んでいる取り組みはありますか？
夫馬：
最近の取り組みだと、日本の大手証券会社が障害のある社員に「通院休暇」を設けると発表しました。障害があると、検査など他の人よりも病院に行かなければならないことが増える場合があります。その度に有給休暇を使っていたら、すぐに有給休暇がなくなってしまうかもしれない。また、他の人は有給休暇でリフレッシュできるのに、それができなくなってしまいます。そこで、これまでの定められた休暇とは別に「通院休暇」を付与するという制度です。
障害の有無にかかわらず同じように働いてもらうためには、違う制度を提供しないと、同じ働き方ができない。だとしたら、何が追加で必要なのかと自発的に考え、取り組みだした動きです。このような動きがより一層広がっていくといいなと思っています。
―― 大手証券会社の取り組みは、日本では先進的で素晴らしいと思いますが、世界で見るとどうなのでしょうか？
夫馬：
例えば、ウェルズ・ファーゴやシティグループといった世界の大手金融機関を見ると、普通に行なっていることです。なので、やっと追いつきつつあるという状態です。
「今、スタートラインに立ったところ。これからどんどん進んでいきます」
夫馬：
日本は今、サステナビリティについてスコアが付けられていることを知り、その重要性に気が付いて取り組み始めたところ。この一年で、国内大手企業の間ではがどうしてESGスコアが低いのか、どうしたらスコアは上がるのかを研究し始めました。なので、2019年から少しずつさまざまな取り組みが進み変わっていくと思います。もちろん経営者が本気で取り組めば、世界の模範になるような基準にまでガラリと改善していく可能性だって、十分あります。
サステナビリティがビジネスとして重要なこと。なんとなくのイメージやただ社会にいいからではなく、長期的に企業価値を高めていくために不可欠であること。そして、点数で定量的に測っていること。まずは、それらを知ることから、変わっていきましょう！
「今がまさに、日本の今後を左右する大事なポイントです！」と語ってくださった夫馬さん